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杨浩涌:经得起蹂躏,创业没有终局
      更新时间:2021-10-19   点击:538  

  来源:36氪

  访谈、撰文 | 杨轩

  二手车大战的硝烟已经远去了。孙红雷、王宝强,以及在城市CBD楼面广告牌中默然无语的莱昂那多,已经成为久远的记忆。

  “今天你去问资本市场,就知道二手车有多难了。”瓜子二手车创始人杨浩涌对36氪说。几年前,几乎每家大基金都下注了这个“万亿赛道”,优信、人人车、瓜子都接连拿了每轮以数亿美元,乃至十数亿美元计的融资,但几年下来,少有投资人赚到钱。随着激烈的竞争进程,人人车线下团队“原地解散”后并入58集团,优信上市后接连出售核心资产,并遭遇了浑水做空,股价从上市首月10美元高点一路下跌至今天的2.6美元,并在去年交出了亏损二十余亿元的成绩单。

  作为少数“剩者为王”的企业,瓜子在抗过了疫情冲击后,最近又开始投广告了——在刚刚结束的《脱口秀大会》第四季,以及线下公交站牌的罗永浩广告中,你可能已经反复听到过它的新广告词:二手车新买法,试7天不满意退全款。

  广告背后,是瓜子堪称伤经动骨的又一次模式大转型:今年二季度把线下店都停掉、改成仓;线下销售转为线上网销,全国建了4个呼叫中心——它从线下自营二手车门店,转回全面线上卖车。

  这么剧烈的转型是为什么?创办赶集、这次是二次创业的杨浩涌,可能是为数不多“神经强健”到愿意主动多次做模式转型的创业者。他对36氪称,这是因为之前的模式不是最优解,自己看到了更好的“终局”。即使这意味着巨大的组织变革、内外部的不理解、是否能做成的不确定性,但是作为创业者,必须学会享受这个过程。

  如何看待他的说法?根据这份与他的长谈,你可以得出你的答案。

  从C2C到线下自营:财务、用户、终局的三重视角

  36氪:你们2018年的时候模式大转型,大规模地去开线下店,半年就开了一百多家店;而且车也是自己收的,在收车上压占了很多资金。既然你们现在切换模式,肯定对之前的模式有些不满意吧。你认为之前模式的好处、坏处各是什么?

  杨浩涌:我可以把整个来龙去脉说一下,包括最早为什么进入二手车赛道。对创业者来说,如果想进入一个行业,首先它的赛道要足够大。你做大企业和小企业花的经营时间差不多。当初2015、2016年进入这个赛道的时候,的确是这么想的:二手车这个行业是一个创业者的完美模型。因为这个赛道足够大,每年一千万台以上的销量,连续很多年平均每年有百分之十左右的增长,预估未来还是差不多这个增速。未来可能是新车两倍以上的一个规模。同时它又极度分散,极度的线下、非标。

  36氪:且用户体验不好。

  杨浩涌:没有被数字化,又很重,没有巨头,所有这些元素拼起来就是一个完美模型。如果有机会去改变一个大的行业格局,肯定是每个创业者的梦想。

  投资跟创业有什么共性?其实我认为用三个视角去看事情:一个叫财务视角,一个叫用户视角,一个叫终局视角。比如站在用户视角,东西到底好不好吃,用户喜不喜欢。2015年我们进入这个赛道的时候,做很多用户访谈,消费者反映最大问题是二手车价格不透明。当时在用户视角的时候,我们看到价格不透明是消费者的一个痛点。所有的商业模式、营销定位,你总得找一个点切入进去,如果价格不透明是痛点,就解决这个问题。

  36氪:所以最早用的是C2C模式。

  杨浩涌:对,我们说“没有中间商赚差价”。其实我觉得广告语深入人心,一方面是创意还不错,背后还是它说中了很多消费者的痛点,消费者认可以后会带来行动,流量也随之增长很快。

  36氪:站在财务视角,你当年有一个让大家很震惊的推算:10亿人民币把用户心智打透、把广告买到底,与此同时你算出来相当于要用4万台单月把成本打平,财务账就能算过来。我印象中,是不是你们后来一度做到了4万台的量,但还是坚决的改掉了C2C的模式。

  杨浩涌:对。这个模式始于用户视角,最后迫使我们去做调整也是来自于用户视角。第二次创业,线上广告、线下销售的做法,在执行层面可能花的时间会少一点,增长的也不错,融资其实也做得蛮好的。但是我们发现一个问题——C2C模式是可行的,到今天我还是坚持这么认为——我们成交量起来以后,发现中国有不可忽视的20万甚至更高量级的车商。他们就盯上了我们。车况报告一发上来,车商立刻就知道这辆车性价比高不高,但是消费者需要看很久才知道。这些最好的车刚上线就被盯上了。

  36氪:车商很快就收走了。

  杨浩涌:对。我们用了很多算法,包括线下考核这些东西,还是解决不了,算法解决不了人性的问题。

  36氪:这有点像房地产市场,有些炒房的人是会跟房地产中介长期合作,有好的房子你提前告诉我,我给你一笔费用。

  杨浩涌:对,任何市场当它不是一个完全公开的,存在“柠檬效应”的时候,这个问题都会出现。C2C模式是希望实现“卖家多卖钱,买家少花钱”,但车商肯定是压价的。卖家的车没卖到好价钱,买家也买不到这些最好的车。出现问题以后,2018年怎么去解决价格问题。当时还有另外一个问题:我们对车的质量很难做严格把控。在C2C的撮合交易里,我们只能报车况,很多消费者说你得让我买到一个放心的车,而不是让我自己去做判断。还有,如果出问题谁来解决?这两个问题加在一起,当时想了半天,“做重”是在那个时候自然而然想到的一个办法。

  36氪:让车商继续在平台买车,其实应该是非常好涨量的,按照当时财务模型里算的,销量4万台一个月能打平,这个很快就能做到了。但你觉得还是不能按财务逻辑去走?

  杨浩涌:不是按财务逻辑去走。而且我觉得这么做有天花板。二手车市场太大了,你能做到4万台、8万台,但是如果用户体验不好,他不来了,你长期也做不大。那你的商业模式也是一个伪命题,你涨到一定规模以后,就不增长了,从用户角度,你做了一款产品,它的用户体验不好,你做这个事儿干嘛?

  36氪:这跟你的心态有关系吧?因为你已经是第二次创业。

  杨浩涌:的确是,我两次调整其实都有这个想法。我说第二次创业图啥?挺辛苦。也不是图钱,也不是说要证明什么,更多是说有机会能改变一个大行业,足够影响每一个消费者。否则我去做做投资也蛮好。

  36氪:我记得当年你想转重模式,是有很多人有质疑的。因为要压资金,去大量开线下店,其实管理成本也很高。

  杨浩涌:当时我们整个商业模式碰到这样大的一个问题,“做重”是唯一解。很多问题在那个时间点是看不清楚的,但是你也只能往前去走,边走边看。当时融的资金也还足够把这个模式趟出来。而且类似于线下连锁店这种重的模式国外有先例,Carmax大概一年也有近百万台的销量,我们认为重模式有机会能跑通。

  从2018年到现在,长话短说,中间因为疫情,我们围绕成本结构做了很多迭代的优化,线下二手车做重以后,其实比当初C2C复杂多了。你要去解决资金的问题,要给消费者做金融,跟银行去合作,金融还要做好风控问题。如果你风控做得不好是要命的,疫情期间我们也看到消费者违约率开始走高,其实是很紧张的。好在我们不做“三方金融”,只做自有场景下的金融,这个是非常非常重要的。我们疫情也经受了考验。

  还有,一旦做自营,我们自己做整备,对车况兜底,把车卖给消费者——消费者所有质量问题都找你——那你首先财务账要算得过来;整备质量要控制好,不然消费者会投诉、退车;要去算整个周转的效率;然后收车价、售车价,中间还要用算法去调价在——我们早期基本上是动态调价,这个也交了学费,后来发现大家都在等你降价。后来一个大学经济学教授跟我说了一句,大宗商品一般不会这么高频调价。

  36氪:除非是房子不断往上涨,大家会说我们赶紧买。

  杨浩涌:对,在价格不断下调的时候就会被利用。我们说产业互联网一半是产业,一半是互联网。互联网这块我们熟,到了产业,这些重的东西都碰到了问题:算法定价、检测、整备、金融,包括做交付。当时已经有用户在瓜子上异地买车了,占比接近20%。

  36氪:你想通过“做重”解决的问题,实践下来通过做线下都能解决吗?

  杨浩涌:能解决。我们到去年四季度已经跑通了:整个UE结构,我们全国范围开店,线下人效,整个流程都已经跑通了。说实话,去年年底我们做了一个测算,今年比去年应该是大约70%的增长。一直到去年12月份的时候,我们都是这么规划的。

  从线下自营回到电商:金字塔分层模型

  36氪:似乎一切都稳定了,但你又想改模式了,为什么?

  杨浩涌:先说长线的原因。我自己有个山行资本,我也是用来开拓我的视野,保持我对市场的敏感性。我们投资的时候研究一些大的赛道,汽车、生鲜、教育等等。这些比较火的万亿赛道,我发现一个共性,万亿的赛道是分层的。

  36氪:怎么讲?

  杨浩涌:不是一个商业模式把这一个赛道全部吃掉了,根据不同的消费者人群,它其实是个金字塔:最头部有一些做金顶的,在教育就是一对一;中间有做中间段的,小班课一对六;还有一些最大的基盘,就是大班课,价格最便宜,最面向大众。这三块都有机会能跑出来。从商业模式上,他们的增长是类似做完数学,再做英语、做语文,围绕你所在的人群,是把人群做透,不能上下跳。头部的平台往下走,从一对一走到大班课是挺难的,用户不可复用,你下面的往上走也会比较辛苦。看生鲜的话其实也很类似,比如最头部的是盒马,中间那一段其实是叮咚买菜、每日优鲜这样的。从财务模型看,它们比盒马成本低,因为没有店只有仓,履约成本加在每个单里成本相对更低一些。再往下体验就相对差一点,没法当日送达,就跟大班课一样。

  36氪:你讲的是社区团购吧。

  杨浩涌:对,社区团购买菜不能说马上半小时一小时给我送过来,你只能明天拿到。但是便宜,因为它的履约成本达到了极致,所以它有机会能长得更大。这三个盘子,社区团购和中间这一段是资本进去最多的,打得最厉害的。教育赛道,大班课也是打得最厉害、资本拿得最多的。后来我看到这两个金字塔画出来以后,我就在想,我们在哪一层?

  36氪:你们在上面一层。

  其实你在线下店的退出,是不是也是一个信号?几年前新零售特别火、大家都在谈的时候,是认为可以用数据的方式把线下店管起来,管得比较好。真的实践以后,是不是即使把技术手段用上,对线下店效率的提升也没有太高?

  杨浩涌:我们说所谓的新零售,新零售本质还是零售,零售就有地域的问题,我们开的这些店基本上超过10公里、15公里用户就开始衰减了。消费者为一个二手车,他也觉得远,不一定愿意来了。所以只要是线下零售模型,都有人员、管理、店面选址、地域辐射、品类比较少的问题。我们当时预测,如果我们按照店的模型去走,它有机会能跑出来,但我预估增长速度只有百分之三五十。

  36氪:可以做一个类比,宜家在北京过了十四五年才开了第二家店。

  杨浩涌:对,国外的Carmax每年大概涨10%-15%左右。后来我在内部就开始说这事了,我们在上面这层,怎么办?为什么跑到上面去了?其实是你的成本结构把你逼到那儿去的,因为成本、房租这些算下来,导致你车卖的价格相对会高一些,你不能做到你的价格比市场上所有的都低。

  36氪:我印象中你们当时售车,后来收9%的服务费。

  杨浩涌:对,其实我们已经抠的特别细了。你的成本结构决定你的定价,你的定价决定你的消费人群,你的消费人群决定你跑到上面去了。这是一个在我脑子里一直转悠的事。

  36氪:说到财务成本,做类比生鲜市场的话,比如盒马相对贵,菜市场价格就低一些,但是菜市场其实是一个由菜贩子组成的一个松散联盟,菜贩子可能自己撇掉很多成本,他们工作时长也非常长,照顾的比较用心,菜的损耗率比较低。这种散兵游勇组成的一个松散团队,对比大企业来讲,效率某种程度上反而也还蛮高的?其实车商也跟菜贩子很像。

  杨浩涌:对。所以我们叫不要和夫妻老婆店比成本。企业只能占住消费者心目中好的位置。

  去年年底的时候,我们战略团队说研究一下Carvana的电商模式。我们之前跟踪它看财报,它销量也就是二十万台左右,还好吧。但疫情给它一个比较大的拉动。在那个时间点我们第一次站在用户视角去看Carvana的用户体验,研究完以后觉得挺震撼的:用户满意度是很高的,96%的满意度,NPS有83分。

  36氪:80多是指转介绍率?

  杨浩涌:NPS就是你问他愿不愿意推荐给你朋友。

  36氪:这是很吓人的数字。

  杨浩涌:基本上你看到这个净推荐值,这个商业模式基本上没什么问题了,它一定是口碑传播。Uber当年差不多也是这样的。后来我们说看看怎么回事,就把Carvana所有关键词汇成一个图,最大的关键词不是便宜,是“easy”,方便简单。我们触动挺大的。

  去年12月底的时候,我们团队年底复盘,当时的第二年规划还是按照开店模式来的,财务模型也都是按照那个做的,跟投资人沟通也都是照着这个去沟通的,大家觉得OK、挺好的,往前走吧。团队也是朝这个努力的,经过这么多年的各种各样的调整,这个模式终于稳定下来。

  复盘会最后一part,我们请战略团队跟团队去分享,说Carvana为什么好。当时我们内部有一个非常激烈的讨论,一方面大家挺憧憬的,但是说中国可能不太成立。美国信用值好,车况质量有保障。

  36氪:消费习惯也不一样。

  杨浩涌:美国车这个领域是非常透明的,因为退车有保障,你过户完之后一个月之内发现有问题,可以找DMV(美国车管所)把车退掉,它是必须要退的,所以美国的C2C模式也没问题。而且美国2020年新车销售1400多万台,二手车3400多万台,更多人是买二手车,对他们来说买二手车是他生活中几十年血液里的东西。所以二手车电商化对美国来说不是问题,我在线上买不就是我坐在家里你把车给我送过来,体验当然好了。

  这样的模式是不是我们的一个选择?当时内部有各种各样的声音,说切换的话中国时候未到,做了切换转化率会大幅下降,消费者看不见车怎么办?

  后来我就做了用户访谈。我们调研消费者,说如果可以送车上门,七天不满意可以退,你们接不接受?然后消费者第一个反应说是不可能。第一个是不可能免费,一定是在哪儿藏了费用。第二个是说你们账算不过来,你们早晚会挂。

  36氪:这届消费者觉悟还挺高。

  杨浩涌:大家都被各种大战补贴都教育过了,说你这个补贴不可持续,是薅羊毛薅一阵子,可能过个半年就没得薅了。我们说你别想公司亏不亏钱了。还是有一部分人说就不接受,尤其是一些40岁左右的人一定要看车。有些人接受了,一些是女孩子,不敢去二手车市场,觉得远、害怕,说"我不懂车,你让我看我也看不懂”。还有些人说,差不多得了,反正你们大品牌,我懒得跑。

  36氪:如果只有一部分用户接受这个新模式,但是会不会意味着说在蛮长一段时间,你们的用户规模是受限的?你们认为自己做了一个很大的市场,但那个是从很长期的视角去看的,至少目前只有很少一部分用户接受你。

  杨浩涌:是,有可能。这是我们当时讨论做切换的时候很大顾虑,市场不足够大,掉下来怎么办?我们公司还有上万人呢,怎么养活这些人?未来很美好,我们也别活不到那时候就挂了。

  但的确,你去看到电商这些是很难拒绝的。一个是从财务视角来看,的确是成本结构更好,因为店变成仓,线下销售变成网销了,整体效率应该都会有很大提升,所有东西交给线上产品来完成。

  带来的不好就是,切换模式以后,很多用户一听说不让看车就走了。这也是为什么要做广告的原因。我们这么大的品牌之所以还要去做宣传,是觉得需要把这个事告诉消费者。

  其实我纠结了很久,春节我在跑步的时候就想到底做不做,基本上春节快结束的时候我就下了决心,后来我跟团队说我要做切换。

  36氪:你在做决策的过程中、跑步过程中,脑子里反复想什么?最终纠结的是什么?

  杨浩涌:其实就是短期和长期的问题。短期就是我们自己的模式往下走基本上能跑通,然后也会有一个不错的增长,这个模式我们已经比较熟悉了。你去做这个切换是有很多损失的,今年销量比去年销量是下降的,毫无疑问。

  我们账上钱比较充裕,此外我们还些其他的储备,比如瓜子历史上只做了一个投资,我们就投理想汽车,理想股票还趴在我们公司账上没动呢,这是一个运气吧。我们资金上还OK,不会因为切换死在黎明前的晚上。这是首先要去考虑的,永远财务视角是第一位置。

  站在用户角度,Carvana为什么能成?电商模式一定会更好?外卖、电器的电商化多多少少都经历了这样的过程的。

  电商带给消费者最大的体验变化。就是当你的商品变得无限多,这个体验相比线下是好得多的。我们线下大店随时都是几百台可以挑,但中国车型有1.4万款,再乘以里程,乘以新旧程度,乘以年款,它极度非标、极度分散化。很多用户到我们线下店可能没有他想要的车,或者是在两三款里做个决策,其实是有点纠结的,他可能还要去其他车商那里再转转。我们之前的线下店虽然能跑出来,但对消费者来说,你就是个更大的店。别人是夫妻老婆店,你是比较正规的品牌、是连锁的、是更大的店。一旦是变成线上,当你有5万多台车在售的时候,体验对消费者来讲好很多。

  而且二手车新政落地之后,大部分车7天左右就能送到消费者手上,快的第二天。

  驱动电商化的第二件事情,是消费者,包括90后、00后这一代他们是越来越“懒”了。我记得十年前京东和苏宁有一个PK,苏宁当时有很经典的一句论断:消费者永远不可能在网上买大电器。因为第一个,大电器需要摸、看、有人介绍的,因为贵;第二是城市里基本上5公里内一定有一家苏宁店,已经很便利了,为什么要网上买?结果消费者5公里路程也不愿意去。

  36氪:但最开始的时候,作为消费者是先到苏宁店里看一看、摸一摸,确定一下然后在网上找。

  杨浩涌:那是最早的,今天年轻人还去看吗?不怎么看了,一定会经历这样一个阶段。当然非标品难度更大。我们谈到终局,终局至少看十年,十年之后当95后、00后这些人成长为二手车购买的核心人群,就跟手机一样,我觉得他们会说买二手车为什么要去线下?为什么要去二手车市场,去花乡那么远的地方去转,那么少的选择,一去至少半天。

  实际转型中的真实痛苦

  36氪:那为什么不是两条腿走路,比如阿里也在做社区团购,但它也没说把盒马关了,都做呗。

  杨浩涌:我们团队其实有过类似的想法,就说店开着呗,线下也卖。

  36氪:这样的过渡应该是更平缓的,不会有一个断崖式的下跌。

  杨浩涌:苏宁就是这么做的,今天的Carmax也在这么做,它对Carvana的反击就是我也开了线上,也可以买。其实沃尔玛做线上也不太成功。因为有包袱。

  我们自己做了模式切换才发现,所有的大的组织碰到会颠覆自己商业模式,自己做一个me too去做复制,有多么难。

  商业模式调整要有组织架构适配。我们整个公司已经算是all in了,而且我们骨子里是互联网人,什么用户推荐、做内容、提升转化,包括流量、财务这些我们都很熟了,回到我们熟悉的战场,结果还发现在人才、组织结构上有很多不适配,要做组织架构上的调整。上一个月我们又做了组织架构的调整,去解决内部效率不高的问题。

  一旦你觉得线上是未来,线下其实变成了一个包袱。包袱体现在两块:一个是财务上的,线下因为有店、要养人,你背着线下这些店的成本,导致你车的定价不能更好;然后线下用户是两边串的,线上看又去线下看,业绩到底算谁的?一旦有线下的时候,你的产品也会倒过来,引导着消费者去线下看。你有线下的时候,你相当于有个拐杖,有个依赖的时候,新模式是长不出来的。你去看《创新者的窘境》等等,无数的历史验证过,双模式是做不出来的。

  反过来说,这个东西是不是终局?这个模式如果是大的趋势,我们是个小船,只要顺着这个潮流去做就行了,用户会推着你往上走的。你不用说我每年一定要打多少广告,量才会起来。我们切换成电商模式后,最新的买家用户NPS达到43分。

  36氪:以前是多少?

  杨浩涌:以前低得多。

  36氪:调到电商模式之后,车源这个部分你们还自己压钱吗?

  杨浩涌:自营部分我们依然会收车,同时我们的第二个变化是,我们想把重点挪回到选择性的时候,去年下半年已经尝试去做开放平台,把车商的车放上来。我们对每一辆车去把关去做检测,然后消费者如果发现车出了问题,还会把这个车退给车商,也都是我们来做交付。

  这个模式我们去年跑了一阵子,当时的挑战是什么?消费者在线上看了车之后,还是需去二手车市场做交易,和车商沟通;异地的用户还是不能买,因为车商是不支持线上退车的。

  我们自己切换是容易的,最大挑战来自于我们之前合作的4000多个车商、几万个车源。我们要给用户提供一致的体验,那就要跟所有车商重新谈一次,说对不起,现在新的模式是你要支持7天无理由退车,无理由的意思不光是车况问题,用户不喜欢也可以退,你能接受吗,不接受就合作不了了。

  36氪:应该有很多车商不接受吧?

  杨浩涌:对,早期降了80%。

  36氪:这个比例有点高。

  杨浩涌:非常高,车商不接受。后来前线人员去给车商做宣讲,讲未来用户一定是线上买车,这是大趋势。有一部分车商选择相信了,有一部分车商跟我们关系很不错,我们帮他卖了不少车,就说赌一把试试看。还有很多人观望的。你让他上,他也不上,我说把保证金退给你,他说我不要,他怕退了以后不能合作了,就是观望。

  这几个月慢慢走过来,我们发现车商也开始接受,当他发现退车率好像也不高。用户大老远买个车、交订金,把车发过来,他也是很慎重的决策。

  而且他们开始越来越规范,如果你的车况描述有问题,消费者因为这个退车,倒霉的是他,这中间占用资金成本,我们还要罚他,很不划算。车商的车在几万台车里面竞争,想要胜出,价格一定要有优势的。所以,我们用多来解决省的问题,当你选择多的时候,市场是只无形的大手,价格好的车是一定会出来的。

  36氪:你们作为渠道,想让供货方按你们的规则走,一般都得说这个渠道能卖货,卖的货能够占他一个比较大的比例,那才比较好谈了。但你们这个新模式一切过去能做到吗,你们的议价能力有那么强吗?

  杨浩涌:我们有一批金牌车商,就是我们重点扶持的对象。但要按照我们的规则来,价格要足够合适,一定要所见即所得。现在有的车商在我们这一个月卖20台左右的车,专门研究我们这什么车好卖就收什么车。一定是慢慢走起来的。

  36氪:让一部分愿意跟你们玩的先做起来?

  杨浩涌:对。有一些车商在我们平台的销量占到他总量的30%左右,这是一个不错的比例了。

  36氪:能不能让先跟你们玩的这部分车商过得比其他车商更好,这很重要。

  杨浩涌:我相信一定会的,我帮他们省心,我们帮他卖,他省了销售成本。第二个,他的长期成本也减少一些。

  36氪:走到今天,你们对车商的态度和看法,跟这个生态的关系,跟最开始也不太一样了。

  杨浩涌:对,我觉得最后是个共赢。二手车做自营,资金占用还是蛮大的。第二,你再怎么做,也不能穷尽市场上所有的车。

  36氪:之前你们做用户调研,发现能接受的人比较少,现在实践起来怎么样?

  杨浩涌:我们爬坡爬得很快。我相对心态比较好,你既然选择这条路,你相信终局,哪怕这条路比之前要更辛苦、更长。

  第二个,我们数据还不错,每个月大约都有20%-30%的增长。而且最核心的我们在看用户体验,我们相信这个事情一定会慢慢发生。我们有段时间没打广告了,现在打广告,是需要通过各种渠道告诉消费者,新模式是一种更好的体验。

  36氪:新的模式切换还有没有什么你自己心里觉得没底的事?

  杨浩涌:我们做的电商跟其他的电商还不太一样。所有的电商运营都是围绕复购展开的,二手车的复购基本上在三五年之后了。补贴、复购、会员,这些做法好像都不行。以及怎么让用户在线上能够去做决策?这一套还在打磨,还需要时间。

  倒是有意外惊喜,资本永远是看未来的。我们做了这么大一个调整,跟投资人去聊的时候,希望他们能支持和理解,因为调整了销量会下降。几个投资人聊下来都还挺支持,他们看了我们早期测试的一些数据,他们说浩涌要不我们再做一轮(融资)。我也想着子弹要充足,做好长期作战的准备,我们就再做一轮,我自己也放了一些钱,老股东也加了一些。

  36氪:对比软银15亿美元那一轮,新一轮融的比较少,是因为新模式花钱比较少吗?

  杨浩涌:因为还是比较早期,这笔钱能够支撑我们把这个模式看清,在模式比较早期的时候,你要一个更高的估值也有挑战。其实我们是需要一个更加放松的心态去测试这件事情。

  36氪:你们做线下店的时候,有同行跟36氪表示过不看好,线下店规模大到一定程度难以管控,其实是一个规模不经济的。你们实践下来,可以通过技术手段把管理难度大幅降低吗,还是其实挺难的?

  杨浩涌:其实我们这个模式跑到今天,我们只是把售卖的方式改了,收车、售车、定价策略其实跟之前是没有变化的。

  之前线下难管是因为它是一个非标品,没有人知道这个车到底怎么定价,车况也很难有保障。二手车商之所以没有做特大的,因为师傅带徒弟,这个徒弟一旦去了外地,你不好把控;老师傅绕这辆车走一圈大概知道是什么情况,但不可能所有车都知道。所以这种非标品线下的不可数字化,导致了它不可流通、不可扩张性。

  但在之前的零售模式下,我们把这个行业的数字化做到了。今天我们的车是算法定价的,用算法定价就很容易在全国收车,然后还不亏钱。第二个车况的质量保障,我们逐步迭代、标准化,我们今天是检测完以后能出一个整备清单,根据清单去做整备的。这个过程是我们做所有线上化的一个底层逻辑。

  36氪:你们从2015年做到现在,六年过去了,看起来换了好几次模式绕了好多弯路,但其实大量的路没有白走。

  答:当然。反过来说,很多人说我们有点像贝壳的ACN,我觉得不像。

  36氪:挺像的吧,VR看车和VR看房,不挺像嘛。

  杨浩涌:其实我们挺不一样的。贝壳今天还是线下交易,而且贝壳因为交易链特别长,二手车不需要那么多分工,我们做的是对非标资产的数字化改造。定价数字化,车况数字化。这是做所有电商的一个最基础的大前提。

  我们跟贝壳比较像的是,在这个垂直领域先做得足够深、足够重,自己把这个链条全跑通,然后让整个行业按照这个标准来,大家就可以共赢。

  经得起蹂躏,能享受折腾

  36氪:我记得2018年你们三个月开100多家线下开店的时候,你们同事每天都在那儿研究装修、开店,挺辛苦的,都是非常高强度地在工作。现在这些店全关了,会不会很多人会觉得以前是瞎忙活了。

  杨浩涌:对,团队也会挺失落的。线下团队说那我们前一段白折腾了?我们挺好的是,这个团队跟着我一起走到现在,情怀还是有的,我们一直憋着一股气、这么辛苦地在这个行业里去迭代,图的是得把这个事干成,这是我们的第一诉求。这是我们所有团队的一个共识,不管我们有任何调整,必须是以这个原则去考虑所有事情。不会想着谁会被弱化、谁会被强化。我们最近在做组织架构的调整,也要跟着商业模式要去调。

  36氪:一般人很难不考虑谁被弱化谁被强化,这是人性。

  杨浩涌:一个好的组织应该是,核心创始人和他的团队到中层往下走应该是一条心。我们做的一切都是为了这家公司变得更好,围绕这个去讨论所有的事情。内部组织切换,有些人会比较失落,有些人可能不适合新的电商模式会离开,必然会有一些新的人引进来,这些都是大家必须要接受的。

  36氪:如果是十年前的你,也会做今天这个转型的决策吗?

  杨浩涌:我hold不住吧。十年前我还在学习的状态。

  36氪:我记得2010年采访你,当时你还特别像个产品经理。

  杨浩涌:是。投资人一聊,就跟他说产品。我是2012年打的赶集广告,那是我自己作为一个产品经理,第一次接触怎么去做市场营销,它毕竟还是一个C端平台,要找到大规模获客的方法。然后逼着自己做销售管理,做线下大团队。大概直到2015年、2016年左右,才开始对组织有更深刻的理解。今天是万人的管理,要做文化建设。瓜子的团队我还是很自豪的,这个团队可能不比美团、滴滴的团队弱,他们是打过仗的。还有如果我没融到这么多钱,可能我们跟其他公司一样,在不断发展中也挂了,做线下是很吃资金的。

  二次创业者,你很难说你的认知在第一时间能看到这么远,它是个不断迭代的过程。认知的天花板直接决定了你在那个时点做什么。我们做切换的时候,有时候也会问,为什么没有早一点想到这个事儿。

  36氪:那你怎么回答这个问题?

  杨浩涌:第一是认知,我们在当时首先想到的就是自己采自己卖,自己做零售。

  第二个,其实我们是赶上了好时候。即使两年前我有这个认知,市场是不存在的。异地限迁取消是这两年才开始有实质推动的,如果二手车都不能异地流通,做什么全国流通?今年还有一个大利好,9月份逐步落地二手车异地交易登记的便利化。以前你办手续,身份证要消失15天到20天,现在异地交易登记“跨省通办”,档案转递“电子化”,在数字化方面,政府做了很大力度的推动。

  36氪:现在创业,有没有什么以前大家不太考虑,但现在需要多考虑的一些因素?

  杨浩涌:十年前不仅仅是我,可能一堆创业者都是小白,大家都是一边摸索一边去调整。我记得有一年融了3500万美金,特别轰动。这个金额放在今天,好像都没有人关注了。今天可能估值到百亿跟当年估值到十亿一样轻松,竞争也更激烈了。

  现在整个互联网进入存量市场,所以一发现机会的时候,往往就会蜂拥而上,所以对创业者的考验会更大一些。团队的执行力、融资、管理、模式判断,基本上不允许你犯太大的错误。

  我从来不相信一个一成不变的创业者。这一代的创业者最大的变化,其实就是他们自己本身的变化。可能老一代的创业者可能一招鲜就可以了。今天模式在迭代,行业在迭代,不同阶段碰到的挑战也不一样,所以我去看不管是组织还是文化,还是创业者本身,其实都是要不断变化。

  36氪:国家现在也要求不能低价倾销,不能恶性竞争,一些以前的打法现在也不一定能用?

  杨浩涌:对,就像美国最早二三十年代的竞争,当年也是铁路、石油、电力其实都是非常惨烈的,资本早期无序竞争的状态。今天可能在这个存量市场,巨头比较多,整个非常透明,可能更加强调公平和社会责任感这两个事情。

  36氪:回过头来再看,从最开始做C2C到线下店,实践结果比对最初预想,有什么不一样的地方?

  杨浩涌:那两个模式不能说不好。我自己的心态上,可能第二次创业更纯粹一些,我一定要做一个真的对一个行业有改变的事情,一次物理学的“范式革命”。

  36氪:物理学的范式革命?

  杨浩涌:对,英文叫Paradigm。范式革命是消费者驱动的,一定是消费者的行为发生了不可逆的变化带来的这次变革。你去线下买,还是选择在线上坐在家里把车买了?这样的改变是更彻底的,更让我兴奋。

  所以如果是长期确定下来的事情,我就要确保组织、人才不断往这个方向去走,我们在这个模式上不断的去迭代。然后,我要确保资金是足够的,我走到那个方向去。在这个过程中,看看我们组织会不会有挑战,资金会不会有挑战,这个模式的认知有没有挑战,人才有没有挑战,肯定都有,百分之百有,而且越是这种断臂的方式,其实挑战会越大。那其实这些都是创业者的历练。你要相信你的使命,你最终是要走到那个方向去,你应该享受这个过程。

  36氪:那你管理组织的做法和第一次创业的时候是不是也不一样?

  杨浩涌:组织形式其实是跟公司的商业模式高度相关的,不管是文化还是组织架构,没有谁比谁好,谁比谁坏,它都是适合。我们早期做线下的销售管理,其实也需要一个铁军式管理。现在回到线上电商,你又回到了电商的产研,怎么激发他的积极性,自上而下、数字导向驱动。

  文化这个事情也没有那么虚。首先抛开自己个人利益,大家认为对公司是更好的(就去做),大家一定是要充分信任公司的。第二步是说你的机制保障,怎么让愿意做这件事情的人能够在精神上、物质上有长期更好的发展。第三也是最重要的,这个文化得自上而下。创始人是不是信,创始人是不是身体力行的,高管也相信,一步一步渗透下去,最后发现一个公司留下的人气场是一样的。比如我自己就不太能接受你不是120%的投入。

  这个组织就会形成一些共性。比如我们赶集出来的一些创业者,都有一个特性,都很拼,都挺省钱的。都很努力,你不用担心他的状态,战斗力都很强,而且可能线上线下都会懂,都很节约,都很省钱,这就是一个团队的气质,不适应的人他就离开了。

  36氪:你们有没有什么很特别、与众不同的地方?举个例子,比如说字节非常用管理工具让整个组织非常扁平化,信息极度流通,驱动每个人的活力。

  杨浩涌:我自己觉得这个团队蹂躏了这么多次,都还没走。我们团队使命感是非常强的,愿意不断的去思考去迭代去总结,大家都努着一股劲儿一定要把这个事做成。为了把这个事儿做成,我愿意去做所有事情。这是这个团队相比其他的公司最大的不一样,韧性很强,哪怕再犯错没关系。在一个赛道,当你认为长期的目标在那里,中间的过程就是不断迭代的过程,肯定因为你当时的认知决定的,会犯很多的错误,当然前提首先是你别挂了。

  在这个过程中,其实我觉得团队里每个人都是要享受这个过程的,不断的复盘总结,找到规律,去思考,然在再做总结,再次迭代,不断逼近。

  如果你看这些物理学家,其实也是一样的,物理的研究、定律,是不可能找到真理的。它永远是在那个阶段、在那个限制条件下,你用这个是最逼近真理的。在没有量子力学的时候,牛顿就是最好的。在牛顿之前,地心说、日心说在那个时候也都解决了很多问题,这个的理论在那个时候总比没有好,是在当时限制条件下能找到的最优解。

  所以说物理只有不可被证实,永远只可被证伪,其实创业也是一样的,你永远是在那个时间段,在你的已知限定条件下求最优解,不断去逼近。

  36氪:哪怕是现在看起来最好的模式,再过十年也不一定。可能再过十年,有些非常重要的外部环境也变化了,比如今年有“异地限迁”的政策利好。

  杨浩涌:是,也是在今天这个认知下,你认为它是最好的。今天我们说的终局也是说我看十年,在我的认知下。我说的“终局”也是打引号的终局,在今天的市场环境下,今天的消费者习惯,今天这个大的趋势下,我认为更逼近真理的解决方案。我觉得所有的创业者要有这个心态,尤其是在大的赛道里面,因为它足够复杂。我们说大赛道可能它不是一个赛道,可能是个赛场,赛场的意思就是说你在做的时候,你不知道你的对手从哪个行业突然就蹿进来了。

  商业模式没有终局。即使你做到足够大了,其实依然会面临着很大的挑战。这就是有意思的地方。

  反过来说,你享受这个过程,在你热爱的赛道里不断迭代、不断思考。作为一个创业者,你就要认为这个过程就是需要你去享受的过程,心态要调整好,我就慢慢做呗。到今天为止,我从来没有祈望说车好多集团是个百年企业,我不敢想,不敢奢求,我甚至都不敢想如果有下一个机缘,我能做得更好。百年企业本身就是小概率事件,你去看所有的超过50年以上的企业,它生存的概率比市场大盘是要低的。

  36氪:往往需要它运气特别好,比如迪士尼家族淡出后,碰到了一任很靠谱的CEO。

  杨浩涌:正是因为它足够偶然,它的概率比这些初创企业低。初创企业它就是天生的一些优势,能看清,没有很多包袱,它的组织架构第一天就是跟它的经营模式匹配的。我们做过这个切换,我们知道这个东西有多痛苦。人的问题,管理的问题,大家心态的问题,调整组织架构,新的人才,空出位置让新的人进来。

  36氪:你刚才讲抗蹂躏能力,这个抗蹂躏能力是来自于什么?来自于大家相信你,还是来自于什么?

  杨浩涌:相信这件事。我们这帮人如果干不出来,也没人干得出来。这个团队我觉得在二手车赛道里应该是不错的团队。如果能做成,这个行业有和没有我们,大概率能差个10年。

  36氪:你刚才讲到心态的问题,要享受这事,享受这个折腾,即使是迭代中间要经历很大的痛苦,也是需要享受的。你是一开始就这样吗?还是怎么领悟到的?

  杨浩涌:可能跟我的经历有关系,我们第一次就是一个反弹的过程。一开始也是因为自己能力或者认知,销售、管理跟不上,然后被对手拉开了。运气比较好,得到机会,一点点又爬上来,最后去追,最后合并。我第一次创业没有那么顺,很多创业者可能就一帆风顺了,虽然打的很厉害,但是没有经历过低谷、没有掉下去,一边打一边就上去了;我们是掉下来过。

  二手车市场也是,今天你去问资本市场,你就知道二手车有多难了。

  36氪:怎么讲?

  杨浩涌:二手车基本是每个大一点的基金必投的。但是大部分人没赚到钱。所以,你要问投资人,他们会说二手车太难了,真心不好做。

  36氪:同行倒的倒、亏的亏,是因为这个行业本身难做,还是因为打得太狠?

  杨浩涌:我认为不是打得太狠。如果打得太狠,头部已经出来了,已经一帆风顺跑到了几百亿。有的赛道很清楚,拼执行、拼资本,最后跑到第一,赢了就一定有那个奖品在那儿。我们这个是打打打,有没有奖品还不知道。打着打着的过程中,有些人因为各种原因,资本、团队等等,没抗住就没了。

  总而言之,这是一个百年之大变局,围绕着汽车的三个赛道,一个是制造业生态,一个是使用,一个是流通,其实都在变化。很好玩,很有意思。